Дата публикации 19.04.2019
Хотите знать как дела в Пронькерс?
Мы выбираемся из полной задницы — что это значит?
Наши финансовые показатели растут и быстрорастущие процессы закапывают нас обратно.
Хотите знать мое ощущение — представьте, что вы молодой моряк. Вам вручили управление кораблем в шторм. При этом капитан взял лодку и уплыл.
Но мы не сдадимся, я вам обещаю, что мы найдем выход!
Хотите знать, как мы в условиях ограниченных ресурсов продвигаемся вперед несмотря ни на что?!
Тогда поехали, будет интересно!
Процессы пиццерии это что-то невероятно новое! Это не сравнится с доставкой. Это даже не то, что больший груз ответственности. Это другой уровень управления!
Сейчас в пиццерии работают 26 человек.
Написал, а потом осенило. Я никогда не мог подумать, что смогу создать предприятие, в котором будет столько человек. Не было самоцели. Это произошло органично.
Я хочу поделиться с вами ощущением, что испытывает человек, у которого за спиной ни осталось ничего. Кроме того, что есть бизнес. С кучей задач проблем, долгов. И конечно, же светлая мечта, построить компанию всей его жизни!
В целом, стартап — это череда новых и разносторонних задач, которые приходится решать каждый день.
Вы не поверите, но я каждый день учусь, чему-то новому.
Именно такое решение, ответа на который ты не знаешь, дается с большими затратами энергии.
Я не имею права долго переживать, мне нужно принимать решение здесь и сейчас.
По этому, я для себя вывел правило:
В то время, когда нужно собраться и хладнокровно решать нависшую проблему. Ее сначала нужно превратить в задачу, с исходными данными и неизвестными. Тогда эмоциональная часть уходит и остается только сухая информация.
Бизнес в общественном питании, в формате фаст фуд — огромное количество процессов, которое нужно контролировать. Особенно когда он находится на стадии бурного роста.
Буквально за 3 месяца наш оборот вырос в 2,5 раза.
Таким образом, мы получили сразу множество проблем с разных сторон.
Это было похоже на жемчужное ожерелье, тонкая нить которой порвалась.
Жемчужины стали рассыпаться у меня из рук, как бы я ни пытался их собрать…
Неожиданно для меня, первой проблемой стало …
Касается каждого стартапера
После старта, как мы видим по графику оборот начал снижаться.
Вы видите статистику за 19 дней работы с 25.02 по 16.03.
Я отступил неделю после старта, чтобы убрать первый ажиотаж и сделать статистику более реалистичной.
К чему мне вас обманывать, показываю как есть.
Мы разделили потоки, доставка и ресторан.
Начали анализировать раздельно.
Ресторан не поднимался, а доставка начала снижаться.
Почему?
Я рассуждал так, тенденция мне понятна. Если график оборота будет нисходящий и мы не сможем его повернуть вверх, это нас убьет.
И тут я как никогда осознал, что ничего нет за спиной. Если на работе в Лукойле я мог полагаться на собственную зарплату. Время от времени реинвестировать ее в бизнес. Здесь мы столкнулись с проблемой лицом к лицу.
Итак!
Что у нас осталось из активов:
Мои собственные ресурсы, время;
Лучшая команда в моей жизни;
Постоянно растущий оборот, некоторая стабильность, которая говорила нам о правильном направлении;
Поэтому, первое, что мне нужно было сделать, это высвободиться. Для принятия стратегических решений и полностью безотрывно погрузиться в управление.
Наладить режим, чтобы быть максимально продуктивным и быть в тонусе.
Когда ты крутишь пиццу, ты не сможешь управлять пиццерией.
В некоторые моменты, когда я мог выйти на кухню или уехать на доставку. Из-за того, что была нехватка игроков на площадке. Это выбивало меня из колеи и я не мог заниматься организаторскими задачами. Или занимался, но это было неэффективно.
Мне нужно было поднимать дух людей, в то время, когда я сам был морально растоптан.
Я осознавал каждый момент в котором мы давали просадку. Каждый грязный стол или подгоревшую пиццу. Списанное некачественно сделанное тесто.
У меня не просто не хватало рук, я морально не мог собраться. В один период, я осознал, что моя сила воли меня покидает.
Надо признать, что мы не научили сотрудников, что грязный стол, это плохо на уровне — красный свет!
Не помытый пол, значит риск, что наши гости больше не придут к нам в пиццерию и мы все можем потерять работу.
Не научили, потому, что столов не было раньше, была только доставка. Пиццерия, был огромный стресс не только для меня. Для всех ребят. Они же перешли вместе со мной на эту площадку.
Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике. Сунь-Цзы Искусство войны
Во мне сыграло армейское воспитание, я начал жестко контролировать все процессы.
Я затянул лямку и начал заниматься микроменеджментом…
Работа над персоналом
По мимо контрольного листа наблюдений КЛН, который мы ввели в конце месяца.
Ввели дополнительный уровень управления.
Я назвал его «Сначала другим, потом себе»
Теперь прежде, чем капитан (менеджер 1 звена) приступает к своим задачам. Он должен раздать задачи тем, кто находится на площадке. Только после этого он может приступить к своим задачам.
Это нормальная практика для каждого менеджера. Но мы имеем дело с людьми, которые приходят к нам без всякого опыта. Нам приходится учить их с самого нуля. Воспитываем волевые качества лидера. Правильное управление ресурсами!
Например,
Задачи на смену:
Николай — тренер под номером 4
1) Контроль маркировок, контроль списания просрока
2) Чистота в горячем цеху
3) Контроль нарезок
4) Тренировка новичка, День 2
…
Таким образом, у ребят теперь складывается понимание ответственности. И они приходят на работу не просто крутить пиццу в рутине. Теперь они начинают включать голову в работе, а это важно. Мы учим подрастающее поколение, распределением задач.
Кассовая зона
Здесь все еще интереснее!
У нас была задача совместить 4 составляющие:
1) Увеличить продажи дополнительных товаров.
2) Мотивировать продавать больше
3) Минимально контролировать процесс
4) Проверить качество работы каждого человека
Теперь после каждой смены кассир составляет список продаж топ продуктов, которые идут в зачет. А сменщик проверяет предыдущего, чтобы тот не добавил себе лишнего.
Если кассира уличили в жульничестве, то этот день обнуляется. Таким образом, играть становится не честно, просто не выгодно.
Мы составили список, который вывесили в пиццерии на общее обозрение. Чтобы каждый день было видно результаты предыдущего.
Мы устроили целое соревнование для кассиров!
Теперь за этим процессом следит практически вся пиццерия!
А по итогу, кассир, который выиграет получает бонус к зарплате.
Теперь, наша задача обучить ребят продавать правильно!
Оценивать ситуацию, выявлять потребность, … чтобы продажа была Vin-Vin, покупатель — продавец.
В противном случае, мы можем разрушить лояльность наших друзей и хапнуть негатив.
Как исправить текучку курьеров?
Мотивация курьеров заключалась только в том, что мы выплачивали каждый час курьеру, за каждый заказ + премию за каждый заказ сверху. Тем самым количество заказов больше, чем 1 в час оплачивалось дополнительно.
Такая мотивация не действовала на длинной дистанции, она работала только на короткой.
Таким образом, мы получали текучку кадров каждый месяц.
Мы пересмотрели мотивацию и сделали ее в 2 этапа:
Задачи стояли следующие:
1) Мотивировать выполнять стандарты
2) Снизить текучку кадров
3) Поднять уровень вовлеченности в работу
Первая мотивация на соблюдение критериев КЛН и касается каждого из сотрудников.
Мы составили перечень в который вошли 4 критерия:
Чистота (Чистота на втором этаже пиццерии во время смены)
Дисциплина (Своевременный приход, уход со смены и время затраченное на заказ)
Стандарты (Знание и выполнение стандартов пиццерии)
Внешний вид (Чистый и опрятный внешний вид)
За каждый пункт, курьер может получить от 0 до 5 баллов. Если оценка курьера выше 4,5 ему выплачивается премия первого уровня.
Мотивация 2 уровня полагается тому, кто работает лучше всех, больше всех и касается только одного сотрудника.
Если курьер по итогу месяца выполнил лучшую оценку КЛН. Выполнил большее количество заказов. Отработал большее количество часов, он получает дополнительный бонус к зарплате.
Таким образом увеличили ФОТ на 2% и получили мотивацию для всех сотрудников.
Будем тестить и анализировать. Через месяц покажу результаты.
Это очень интересно наблюдать, как можно видоизменять систему управления в зависимости от четких показателей и понятных инструкций!
Накопленные долги из-за неэффективного управления. Признаем ошибки.
Как мы получили неконтролируемые закупки?
Мы дали зеленый свет сотрудникам на каждой позиции рассчитывать объем и делать заказ у поставщиков, выдали контакты и ослабили контроль.
То, мы получили гору неэффективных закупок. Большое количество товаров лежало мертвым грузом на складе. В то время, как ходовой товар подходил к концу и нужно было делать новый заказ. Деньги лежали замороженными в продуктах, оборачиваемость падала и мы все ближе подходили к разрыву кассы.
Не просчитанные досконально ТТК и контроль за продуктами увеличивал неконтролируемый расход продуктов.
У наших сотрудников было разное понимание, сколько ингредиентов выкладывать в ту или иную пиццу.
А это значит, что автоматически продуктов выкладывалось больше.
Дальше мы столкнулись с фактором — «Я считаю, что это мало, нужно положить больше».
За прошлый месяц только на сыре мы получили перерасход 51,4 кг.
Это человеческий фактор, который нас сильно подводил. Мы не зафиксировали некоторые процессы, а значит поймали тайфун на выходе.
Например, сотрудник не знает как правильно наносить пицца соус. Соответственно, делает так, как он считает нужным, а значит на выходе мы получаем неконтролируемый процесс, который может подточить нас изнутри.
Создали ТТК, заново взвесили все продукты, настроили понятную систему раскладки.
А главное теперь мы можем это контролировать. Тк появились понятные инструменты.
На данный момент мы тестируем новую систему ТТК. Опрашиваем гостей на достаточном количестве ингредиентов и если все будет хорошо, через неделю проведем первую аттестацию сотрудников на знание.
Управление финансами
Я еще не рассказывал, вам как мы «счастливо» проводим время с программой ведения учета frontpad.ru.
И наверно не буду. Эта программа подходит на начальном уровне бизнеса. Она недорогая, охватывает первые потребности бизнеса, в целом все. Если вы захотите идти дальше выстраивать сложные цепочки, к примеру в маркетинге, вы упретесь в функционал, который не меняется годами. (Там просто, кто-то уснул за компом. Навсегда)
Но в целом нам удалось проанализировать все затраты связанные с ведением нашего бизнеса.
Мы разбили сырье на блоки, увидели, какие затраты в разрезе составляет пиццерия.
Какие продукты составляют топ продаж, какие на втором плане.
Очень интересно, рассуждать, с точки зрения эффективности, когда разбиваешь бизнес на мелкие составляющие, к примеру, затраты на воду при нашем расходе 7200 рублей в месяц.
Как мы можем сократить расход?
Меньше тратить? Не доливать. — нельзя.
Вариант — поставить систему очистки воды в магистраль?
При первоначальных затратах на систему 7200 рублей, экономия начинается с первого дня установки.
А окупаемость придет через 1 месяц. А после этого периода останется только замена фильтра, что составит 716,7 рублей в месяц.
Итого на выходе мы получаем экономию вместе с закупкой оборудования — 70600 рублей уже в первый год.
Таким образом мы проработали каждый блок и преобразовали проблемы в задачи.
Теперь, наша задача снизить цену на каждую единицу товара или процесс параллельно с увеличением качества продукции.
Реклама и маркетинг в условиях ограниченных ресурсов. Реальный кейс от команды Пронькерс.
Мы потратили в прошлом месяце 115 200₽ на рекламу
Это составило 9,48% от месячного оборота
Это очень большая цифра особенно, когда ты находишься в кризисной ситуации.
Куда в какие каналы мы засунули эти деньги и какой профит получили?
Попытаюсь рассказать стратегический ход своих мыслей, чтобы вы понимали корень моих действий:
Я каждый день контролирую показатели пиццерии.
— Средний чек ресторан / доставка
— Количество заказов ресторан / доставка
— Ежедневный оборот доставка / ресторан
Я ощутил легкое покалывание в груди, когда показатель ежедневного оборота на доставку начал падать ниже 15 000 рублей.
Мы собрали стратегическую планерку.
Каналы, которые мы активно используем перестали приносить столько эффективности, сколько приносили 3-4 месяца назад. Нам нужен был новый канал, который станет для нас решающим и эффективным
Я взял ответственность на себя и уговорил команду открыть давно забытую но когда-то в прошлом эффективную площадку — листовки.
Мы разделили город на зоны.
Нашли добросовестного подрядчика.
И приступили за работу.
3 недели подряд мы выдавали тиражами по 20 000 экз.
Распространение по почтовым ящикам — 22500₽
Листовки 45000 шт. — 25200₽
Распространение листовок лично в руки — 7500₽
Итог: 55200₽
Контекстная реклама
30000₽
Таргетинг вконтакте + инстаграм
30000₽
Акция, которую мы использовали:
Результаты
11.02 — 10.03
Доставка
Выручка 712303₽
Заказы 1064
Средний чек 669₽
11.03 — 11.04
Доставка
Выручка 790652₽
Заказы 1221
Средний чек 669₽
Всего заказали 1062 клиента
Из них 736 новых клиентов
Итог:
Мы потратили на рекламу 115200₽
Заработали в сравнении с прошлым месяцем больше на 138 322₽ (я прибавил расхождение из нормального графика по праздничным дням, считая что в прошлом месяце мы заработали бы без праздников минимум на 60 000₽ меньше, а значит добавил + 60 000₽ к заработанным)
Показатели:
Стоимость привлечения нового клиента — 156,5₽
ROI — 20%
Если считать, что среднее количество валовой прибыли 17% то мы заработали 23515₽
Нужно признать, что мы ушли в минус со всей рекламной кампанией.
Мы прекратили ее на 3 неделе, как только предварительные подсчеты сказали нам об этом.
Это, если считать по факту в разрезе 1 месяц.
Да, я знаю, что каждый клиент, для которого мы сработали идеально, вернется к нам еще раз, но об этом нам скажет показатель LTV, который нам пока не стоит считать.
Тк возраст компании всего 2 месяца, по этому он будет очень примерный.
Вот вам друзья, живой эксперимент в реальном времени, стоит сделать несколько таких ошибок и это может убить вашу компанию.
Финансовый отчет
Динамика движения средств, будни — выходные.
Крайняя точка дневной выручки была 14.03 — 26776₽, ниже нее мы больше не опускались.
Самая высокая точка, которая по праву заслуживает рекорда в Пронькерс 23.03 —72379₽, это был не праздничный, но выходной день суббота.
В сухом остатке, по сравнению с первым месяцем выросли на 238 484₽, это 16,4%
Следующая задача на месяц перед нам стоит:
Поднять среднедневную выручку в будние на 50 000₽ / Сейчас 36 060₽
Увеличить среднедневную выручку в выходные на 100 000₽ / Сейчас 59 742₽
Мы готовим для вас много нового, друзья!
Будьте предельно бдительны 🙂
vk.com/pronkers
pronkers.ru
На связи! М Пронько