Заметки
Как с помощью второго раунда инвестиций мы займем рынок пиццы России и СНГ?
Как с помощью второго раунда инвестиций мы станем №1 на рынке пиццы в России и СНГ?
Кто мы такие?
Сеть доставки пиццы с элементами геймификации и маркетплейса.
Каждая наша локальная точка — фудтех, совершенная бизнес модель доставки пиццы с использованием облачных технологий.
Отличаемся на рынке кадинальным взглядом на продукт и системой игровой механики на производстве созданной специально для людей.
В нашей сети 2 пиццерии, одна розничная и одна франчайзинговая.
Тренд развития сети положительный с самого старта (цифры на фото ниже). За 2021 год оборот сети составил 22,5 млн ₽, EBITDA 14%
Положительный тренд
От года к году тренд положительный, на протяжении всего периода. Мы растем. Это говорит о том, что мы смещаем конкурентов, занимаем свое место.
Также о потенциале рынка общественного питания. Предел еще не достигнут, значит рост будет продолжаться.
На рынке общественного питания существует два острых вопроса
Текучка кадров и пицца — как продукт
Как мы решим проблему пиццы и перевернем рынок?
Сегодня рынок доставки пиццы сильно меняется.
Через 2-3 года пицца в виде классического продукта перестанет быть «вау продуктом».
Значит, на смену ему придет нечто другое.
В 2020-2021 г. активно развивается «римская» пицца. Предприниматели успешно ряд за рядом копируют друг у друга и создают похожий продукт в центральной России и регионах.
Что будет дальше?
Рынок пойдет на усложнение. Так как с каждым годом потребительский опыт растет. Предприниматели будут придумывать и тестировать новые форматы. Сейчас к примеру растет популярность на «Римскую пиццу».
Затем на смену Римской пиццы придет «Детроит» пицца. Все эти два типа основаны на высокой степени гидратации теста. Они сложны в производстве, в отличие от традиционного, но отличаются по текстуре и по этому производят эффект на клиента.
Но это все коллективный продукт — для компании.
Который создает проблемы для конечного пользователя — конкретного клиента.
Мы смотрим дальше на несколько шагов вперед! Считаем, что на рынке пиццы не правильное позиционирование.
Мы понимаем, как будет меняться рынок. И должны изменить его уже сейчас!
Мы не только создаем вау продукт, на тесте совершенного другого типа, не такого, как диктует рынок.
Создаем концептуально другую модель поведения людей.
Впервые для конкретно каждого человека и для компании одновременно — Пиццкерс.
Пицца — это не конечный продукт для клиента
Мы осознали, что конечный продукт для клиента — это не пицца, а кусочек пиццы. Он бывает не стандартного размера, если криво порезать или на нем будет меньше ингредиентов, чем на другом.
Если кусочек пиццы — это часть монопродукта, то Пиццкерс — это законченный, полноценный продукт. Заточенный конкретно под каждого человека.
Нигде не собрать такую пиццу, как у нас. Почему?
Пиццкерс — одинаковый для всех и разный для каждого.
Технология сборки построена таким образом, чтобы в любой точке мира клиент получал единообразный продукт.
Пиццкерс Max — в три раза больше
А это вторая версия Пиццкерса — Мах. Он больше классического пиццкерса в три раза. Тем не менее создан по той же технологии.
Его мы создали, чтобы уменьшить трудозатраты на производство для больших заказов.
Создаем не просто информационную систему, а целый маркетплейс!
Клиенты смогут выбрать на сайте шеф-повара или курьера, которые приготовят пиццу и привезут ее лично.
Это увеличит вовлеченность к компании через людей. Увеличит доверие, позволит из всего списка конкурентов выбирать нас, а значит в конечном итоге позволит больше зарабатывать.
Да, прямо как на Алиэкспресс. Каждый продавец отвечает за качество собственного товара.
Люди всегда покупали у людей. Мы только меняем подход!
Как мы за счет игровой системы увеличиваем производительность?
Как игровая система делает процесс эффективнее?
Андрей Курпатов:
Какие базовые принципы движут людьми?
Информационная система, которая экономит деньги, время и ресурсы — Про-систем
— включит сотрудников в процесс
— превратит работу в игру
— создаст атмосферу в которой можно расти и развиваться.
— покажет каждое действие сотрудника в пиццерии не выходя из дома
Интерфейс сборки заказов на позиции — «Упаковка»
Интерфейс контроля заказов на позиции — «Доставка»
Люди будут увлечены процессом, так как у них будет личная выгода. Мы позволим зарабатывать больше, выполняя больше работы, это заставит расти и развиваться. Добавить интерес к работе и снимет рутину.
Бизнес как аквариум?
Информационная система будет видеть каждое действие сотрудника в пиццерии:
Сергей нарезал 18 кг томатов
Наташа приготовила 258 пицц.
Останется только проконтролировать качество работы.
Мотивируя каждого сотрудника через показатели позволит оптимизировать каждую локальную пиццерию максимально.
Управлять операционными процессами будет легче и это будет
занимать меньше времени, чем обычно.
Снизим затраты труда и увеличим продуктивность на единицу сотрудника. За счет чего?
Когда каждое движение отражается в системе, становится ясно кто, сколько сделал
Именно при таком подходе сотрудники работают быстрее и качественнее. Так как они не хотят делиться с другими собственной выгодой.
Зачем делить общий результат на три сотрудника, если его можно разделить на двоих и заработать больше?
За счет чего мы создадим доходность 40% на вторичном бизнес процессе?
После интеграции системы — «Маркетплейс» мы создадим систему ставок на игроков.
Это значит, что каждый месяц будем проводить локальные, а каждые два — региональные пицца — соревнования. Которые будут проводиться онлайн. Ставку можно будет сделать онлайн на нашей платформе.
Пример инвестирования в суперзвезду которая выигрывает в соревнованиях:
— Прибыль инвестора 50%
— Комиссия игрока 20%
— Компании 30%
При ставке 300₽ и количестве участников 10 000 человек
Инвестор за 3 года получает — 14 580 000₽, при инвестициях 5 000 000 ₽
Доходность за 3 года — 34%
Знаем, как выходить из кризиса и работать на максимум
1. Что делать, когда выручка падает, не смотря на любые действия по привлечению новых клиентов
2. Хладнокровно действуем, пока весь мир замирает в предвкушении последствий пандемии (2020 год)
3. Можем перевезти пиццерию в течение 2х недель, если с другим местом возникли проблемы
4. Если к нам пришел Роспотребнадзор, знаем свои права и как разговаривать с органами
Нам доверяют. Мы привлекли 6 млн ₽ — первый раунд в 2020 г. в самый разгар пандемии
На эти деньги мы разработали минимальный жизнеспособный продукт и запустили франчайзинг
Результат информационная система — «Про-систем»
Сегодня мы открываем второй раунд и привлекаем 17 000 000₽ за 5% компании. Зачем?
Для стремительного роста. Мы уже создали бизнес модель, которая приносит деньги. Теперь стоит задача масштабировать проект.
Условия инвестирования на втором раудне
Мы привлекаем 100 000 000 рублей
Вход в долю компании, как учредитель, можно сделать, как на физическое лицо, так и как компания.
Деньги в компанию заведем по классической схеме — беспроцентный займ.
Сделка будет оформлена нотариально.
Инвестор получит статус — совладелец фудтеха компании ООО «Пронькерс Франчайзинг».
А после выхода на IPO — совладелец «Pronkers Corporation»
Сегодня вы уже инвестируете в действующий прибыльный бизнес.
На данный момент в сети две прибыльные пиццерии. С положительной динамикой развития с самого старта.
Ваше участие может быть на выбор — пассивным или на позиции ментора. Всю работу по развитию будет выполнять управляющая компания.
Вам, как инвестору это может послужить точкой роста в вашем развитии.
Вход в наш проект может быть только по типу венчурного инвестирования в долгую. Мы ищем длинные деньги.
Мы нацелены на рост. По этому, мы будем на протяжении минимум 5 лет реинвестировать прибыль бизнеса в развитие компании и увеличивать капитализацию.
Для входа все готово
5% уже пренадлежат компании, для входа будущего инвестора. Для этого не потребуется перепродажа доли, только письменное согласие — отказ от покупки доли другими двумя собственниками, меня и еще одного собственника — инвестора.
Займ в организацию будем заводить несколькими траншами.
Почему в нас нужно инвестировать уже сейчас?
Вложив сейчас 100 млн рублей инвестор получит возможность увеличить свой актив х7!
Вложив в компанию сейчас 100 млн ₽ при заданных условиях вы получите долю с капитализацией 12 млрд ₽ — 15%, от 750 млн ₽.
Да, мы понимаем, что это не быстрый путь, так как компания должна вырасти и закрепиться на рынке.
Но мы готовы и у нас есть все шансы на достижение успеха!
По вложенным средствам я предоставлю прозрачную отчетность
Куда пойдут деньги?
Деньги пойдут на развитие проекта:
*Зарплата команды
*Покупка сервисов для укоренения и поддержания работы
*Развитие сотрудников
*Затраты на поддержку управляющей компании
*Аренда облачных сервисов для работы программного обеспечения
*Также прямые и косвенные затраты на развитие компании.
Оставьте свою почту. Сообщение придет лично мне (Миша Пронько — основатель).
Я вышлю вам подробный финансовый план развития компании.
Команда
Я считаю, что в самом начале нет смысла раздувать штат и тратить лишние деньги.
Мы разрабатываем MVP продукт для масштабирования. А для этого требуются только ключевые игроки.
Сначала нужно создать продукт, который люди будут покупать. А затем наращивать штат органично масштабу развития.
Команду мы развиваем онлайн. Поэтому, первый год, до старта продаж, нам не нужны будут вложения в офис и другие дополнительным затратам связанным с работой людей офлайн.
В нашу команду входят:
Программист бэк/фронтенд (аутсорсинг)
Дизайнер интерфейсов, архитектор (аутсорсинг)
Дизайнер иллюстратор (аутсорсинг)
Юрист (аутсорсинг)
Бухгалтер (аутсорсинг)
На этом этапе штата достаточно, чтобы до конца собрать информационную систему, готовую для запуска масштабирования.
Работаем в режиме Scrum и Agile. Все задачи ведем в трело.
Меряем результаты маркетинга в цифрах, а не в эмоциях.
Все результаты в онлайне в любой момент времени
Выключили рекламу и увеличили выручку на 40%
Обычно все рассказывают истории успеха и делятся кейсами растущей выручки.
Мы решили рассказать о факапах, которые происходили на ваших глазах.
Это статья, анализ и полный разбор кейса из пиццерии компании Пронькерс в городе Сыктывкар.
Как видно на графике выше, мы падали в выручке с марта по июнь 2021 года и нам ничего не помогало. Однако уже в июле выручка достигла 850 000₽. Как это получилось?
Мы просто отключили рекламу.
Стратегия привлечения новых клиентов
Цель: увеличить базу новых клиентов
Наш основной канал для генерации заказов — это сайт. Весь трафик мы вели на него, работая с такими каналами привлечения, как контекстная реклама и таргетинг в социальных сетях.
Наши расходы на рекламу сильно разнятся от месяца к месяцу, так как мы применяем различные тактики привлечения клиентов в поисках лучшего способа. К примеру, в мае и июне мы возложили задачу по продвижению нашего сайта на аутсорсинговое агентство. Об этом впоследствии я очень сильно пожалел.
Нет, поймите правильно, ребята – профессионалы в сфере настройки контекстной рекламы, я сам лично проводил с ними собеседование. Но «знать контекст» совсем не значит «знать рынок данного города». У нас не было времени надеяться на долгосрочную перспективу, пока они нащупают аудиторию и поймут, где самая высокая конверсия. Оборот пиццерии падал, поэтому я разорвал с ними отношения и взял управление под свой контроль.
Показатель ROAS (ROI) в тот момент составлял 569%, то есть за каждый вложенный в рекламу рубль мы получали 5,69 рублей в оборот. Звучит круто.
Вот показатели конверсии в покупку (то есть соотношение количества человек, которые зашли на сайт, к количеству клиентов, которые купили товар)
26.01-25.02 Конверсия — 25%
26.02-25.03 Конверсия — 30%
26.03-25.04 Конверсия — 27%
26.04-25.05 Конверсия — 33%
26.05-25.06 Конверсия — 34%
Это значит, что примерно каждый третий заходящий на сайт покупает у нас товар.
Вроде бы все логично выглядит и замечательно звучит, согласитесь? Далеко не каждый может похвастаться такими показателями конверсии. Но мы допустили ошибку, которую осознали очень поздно.
Дело в том, что, хоть доля новых клиентов у нас и была ощутимая, но мы нагоняли трафик лишь в краткосрочной перспективе. При этом мы думали, что нарабатываем базу, превращая новых клиентов в постоянных. Однако мы не играли в долгую, даже близко. Клиенты приходили, и через определенное время уходили, не возвращаясь. Что шло не так?
Помимо отдела маркетинга, который разрабатывает стратегию роста, у нас есть производство, которым мы обеспечиваем дополнительную стоимость. Как раз в производстве, оказывается, и затаилась большая проблема.
Точки контакта
Кризис, в который мы попали
Всё, что мы делали для привлечения новых клиентов, работало только в моменте. Даже если нам удавалось найти новый канал, это давало быстрый подъем выручки в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной мы проигрывали по окупаемости вложенных инвестиций (ROI). Выручка поднималась, затем снова падала.
Мы не понимали, в чём дело, исчерпали кучу каналов привлечения – и все коту под хвост.
И тут я предлагаю сумасшедшее решение – отключить всю рекламу. Да, вот так просто – всю, полностью.
Мало того, что мы упали с 1 300 000₽ (декабрь 2019) до 680 000₽, так ещё и рекламу отключить?! Звучит как бред, однако не спешите с выводами.
Оценка, принятие решения, сделка, опыт и петля лояльности.
Изображение из статьи
В какое путешествие попадает клиент, когда возникает вопрос потребности?
Сначала у него возникает потребность. Он начинает знакомиться с рынком, компанией/продуктами, которые есть на нем.
Затем, приближаясь к оценке клиент делает выбор.
После выбора, клиент принимает решение и делает покупку.
После покупки возникает опыт.
Кажется, мы можем сказать, что уже все сделали. Правда?
И тут мы и теряем клиента. Почему?
Во время получения опыта, прямого столкновения — самой главной точкой контакта являются сервис и продукт.
В нашем случае, сервис это доставка, а продукт — это пицца.
Но не все так просто. На высококонкурентных рынках у пользователя в руках появляется лупа. Через которую он наблюдает продукт. И чем выше конкуренция, тем лупа у клиента выше.
Чем профессиональнее ведет себя компания, тем лучше результат под микроскопом.
В нашем случае, сервис рассматривался уже не просто в доставке, а в скорости доставки. А продукт, на вкус ингредиентов, качество теста и температура продукта.
А знаете, как мы это поняли? (Мы же можем только предполагать)
Мы пошли к нам клиентам и спросили их.
Здесь я отказался от понятия анализа конкурентов и решил, что это полная ерунда. Если ты идешь анализировать конкурентов, значит, ты не знаешь своего клиента. Вы же перед свиданием с девушкой не бежите к ее ухажерам спрашивать, что они делают чтобы ее добиться. Вы стараетесь дарить свою любовь, какая она есть, но максимально близко к потребностям человека.
Мы поняли, что у нас есть плохие отношения и хорошие.
Плохие — станут для нас точками роста. Значит, выделить плохие от хороших.
Мы выгрузили всю базу клиентов, это порядка 23 000 человек.
Прозвонили роботом — «Вы недавно у нас делали заказ. Нажмите один, если вас все устроило и два если нет.
Таким образом, эта база разделилась на 2 части. Клиенты, кого мы обидели и те, с кем у нас были хорошие отношения.
После этого мы лично прозвонили негативные отзывы, а тем, кто хорошо отозвался отправили подарок.
Негативные отзывы:
— Долго отвечают в чате поддержки на сайте 7%
— Долго отвечают в социальных сетях 5%
— Нет колцентра (у нас реально нет концертна) 0,5%
— Долгая доставка 50%
— Недружелюбный курьер 2%
— Пригорел продукт 1,5%
— Привезли не тот продукт/привезли не все 2%
— Не смог заказать на сайте 2%
— Тесто выполненное не по стандарту 30%
После анализа мы поняли, две основные вещи.
Мы доставляем очень долго, а продукт у нас не всегда стабильный.
Мы начали копать и пришли к тому, что тесто не всегда успевало дозревать до 2х суток, так как запасы теста планировались неправильно. А это важно, так как только через двое суток оно поднимается, насыщается ароматом и хрустит.
В тот момент оборот вырос, а мы не учли одну вещь. Мы просто не знали этого.
Не очевидная проблема менеджмента
Есть в каждом бизнесе особенность изменения с ростом. Процессы на маленьких оборотах никогда не подойдут для больших оборотов.
С оборотом 500 000 рублей, это одни люди с определенным мышлением и механикой взаимодействия. 1 000 000 — это совершенно другие люди и другая механика работы, 1,5 млн и тд. Люди, которые идеально подойдут в стартап на 500 тыс, могут не подойти на 1 000 000 и на оборот.
Мы заново выстроили систему обучения и менеджмента производства. Изменили график работы сотрудников. Акцент расставили в пики.
А так как именно тогда мы были близки к разрыву кассы, нам нужно было ухитрится сделать так, чтобы персонала было достаточно всегда в заданном количестве в зависимости от объемов производства. Но не более иначе был бы перерасход LC (затраты на зарплату).
Менеджмент курьерской службы
Вторая проблема крылась в неправильной расстановке курьеров. У нас собственная курьерская служба. Это эффективнее. Можно влиять на все части системы самостоятельно и в любое время.
Система оплаты была низкая и хорошие ребята уходили.
Мы системно не собирали планерки, не общались с людьми по поводу проблем. Ребята не чувствовали себя в команде.
Не ставили показатели и не обсуждали тему их увеличения.
Не ставили резервы в часы пика.
Не системно вели найм.
Эти ошибки привели, к тому, что система сломалась изнутри. Давала сбой каждый раз, когда нагрузка вырастала, в час пик.
Как мы решили эту проблему?
Курьерская служба — главная точка контакта
В какое путешествие попадает клиент, когда у него появляется потребность?
1. Сначала он знакомится с рынком, компаниями и их продуктами.
2. Затем, приближаясь к оценке, клиент делает выбор.
3. После осуществления выбора клиент принимает конкретное решение и делает покупку.
4. После покупки он получает опыт.
5. Петля лояльности (В этом пункте кроется вся боль нашей работы)
Кажется, можно сказать, наша задача выполнена, мы сделали всё, что нужно, правда?
И в этот момент мы теряем клиента. Почему это происходит?
Во время получения опыта, прямого столкновения, главными точками контакта с клиентом являются сервис и продукт.
В нашем случае сервис – это доставка, а продукт — это пицца.
Но не все так просто. На высококонкурентных рынках у пользователя в руках появляется лупа, через которую он рассматривает продукт. И чем выше конкуренция, тем лупа у клиента сильнее.
Чем профессиональнее ведет себя компания, тем лучше результат при ближайшем рассмотрении.
С нашей точки зрения сервис рассматривался уже не просто в том, чтобы доставить заказ, а в том, чтобы сделать это максимально быстро. В продукте же приоритет был направлен на вкус ингредиентов, качество теста и температуру.
А знаете, как мы это поняли? Спросили наших клиентов.
Здесь я отказался от понятия анализа конкурентов и решил, что это полная ерунда. Если ты идешь анализировать конкурентов, значит, ты не знаешь своего клиента. Вы же перед свиданием с девушкой не бежите к ее ухажерам спрашивать, что они делают, чтобы ее добиться. Нет, вы стараетесь дарить свою любовь, какая она есть, но максимально близко к потребностям человека.
Мы поняли, что у нас есть плохие отношения и хорошие.
Плохие отношения должны стать для нас точками роста, но для работы с ними необходимо отделить их от хороших. Что мы сделали?
Выгрузили всю базу клиентов (порядка 23 000 человек).
Прозвонили роботом — «Вы недавно делали у нас заказ. Нажмите один, если вас все устроило, и два, если нет».
Таким образом, наша база разделилась на две части – клиентов, которым всё понравилось, и клиентов, которые остались недовольными.
После этого мы прозвонили негативные отзывы, получив обратную связь, а тем, кто хорошо отозвался о нас, отправили подарок.
Результаты прозвона клиентов с негативными отзывами:
— Долго отвечают в чате поддержки на сайте (7%)
— Долго отвечают в социальных сетях (5%)
— Нет колл-центра (0,5%)
— Долгая доставка (50%)
— Недружелюбный курьер (2%)
— Испорченный продукт (1,5%)
— Привезли не тот продукт/привезли не всё/не привезли вовсе (2%)
— Не смог заказать на сайте (2%)
— Продукт, выполненный не по стандарту (30%)
После анализа было выделено две основных проблемы – мы очень долго осуществляем доставку, а продукт не всегда стабильного качества.
Направление было понятно, мы принялись за работу.
Неочевидная проблема менеджмента
Бизнес – это живой организм. Как в любом живом организме, с ростом изменяются и происходящие внутри процессы. То, что хорошо себя показывает на маленьких оборотах выручки, не подойдёт для больших оборотов.
В компании с оборотом 500 000₽ трудятся люди с определенным типом мышления и механикой взаимодействия. Оборот в 1 000 000₽ — совершенно другие люди и другая механика работы, и т.д. Те, кто идеально вливается в стартап, рассчитанный на полмиллиона, могут не подходить для более крупного, и наоборот.
Мы заново выстроили систему обучения и менеджмента производства. Изменили график работы сотрудников, расставив акцент на пики заказов.
А так как именно тогда мы были близки к разрыву кассы, нам нужно было ухитриться сделать так, чтобы персонала было ровно столько, сколько необходимо, но не больше – это повлекло бы за собой рост labor-cost.
Менеджмент курьерской службы
Вторая проблема крылась в неправильном управлении курьерами.
У нас собственная курьерская служба. Это эффективнее, чем работа со службами доставки, ведь можно влиять на все составляющие системы самостоятельно и в любое время.
Однако стоимость оплаты была низкая и хорошие ребята уходили.
Помимо этого, мы не собирали системно планерки, не общались с людьми по поводу проблем, ребята не чувствовали себя в команде.
Не ставили показатели и не обсуждали тему их увеличения.
Не ставили резервы в часы пик.
Несистемно вели найм.
Эти ошибки привели, к тому, что система ломалась изнутри, давая сбой каждый раз, когда нагрузка в часы пик вырастала.
Как мы решили эту проблему?
Часы пик — это основное время для генерации прибыли. Мы оттолкнулись от них и изменили график работы сотрудников, выставили резервы в эти часы. Однако сотрудников катастрофически не хватало. Мы целыми днями вели найм, пересмотрели систему оплаты и увеличили стоимость оплаты за заказ. Сделано это было для того, чтобы у курьера была мотивация возить больше заказов, приезжать быстрее за следующим.
Также мы ввели систему премирования за выход не в свою смену. Это позволило вызывать курьеров в экстренных ситуациях.
За опоздание курьера (если с момента заказа прошло более 59 минут) мы дарим сертификат на бесплатную пиццу. Во время падения мы отдавали в неделю от 30 до 60 сертификатов, в денежном выражении это 7 500₽ — 15 000₽. Плюс к этому негативный опыт клиента из-за остывшей пиццы.
Но не только курьер участвует в цепочке получения клиентом заказанного продукта.
Со стороны производства, мы не только оставили сотрудников на мейклайне (производственной линии пиццы в горячем цеху), но и привлекли сотрудника, который занимался подготовкой продуктов в часы пик, обеспечивая бесперебойное выполнение заказов. Мы усилили производство в первую очередь в часы пик и добились высоких показателей в скорости отправки пиццы. Пересмотрели расположение объектов на кухне, провели ревизию по системе «5S», как нас учит кайдзен. Всё стало удобно и под рукой.
После введения этих мероприятий мы уменьшили время доставки с полутора часов до получаса. Фантастика.
Что же мы сделали после того, как выстроили маркетинг без рекламы для новых клиентов?
Мы понимаем, что оказались в полной заднице, у нас где-то сломалась система. При этом проведение тайных закупок показывало, что всё окей. Но так быть не может!
Я предложил отключить рекламу, чтобы не приводить новых клиентов, не увеличивать массу негативного настроя, пока мы не отполируем все без исключения процессы.
В этот момент мы как раз их достраивали, и к нам подключился очень сильный управленец Андрей. Бывшая на должности управляющей пиццерией Настя начала заниматься стратегическим развитием компании, предложив включиться в маркетинг. Мы создаем отдел стратегического развития!
В то же время Андрей с Димой, директором розничной сети, держали оборону внутри пиццерии. Чем они занимались?
Они оттачивали точки контакта (работали над петлей лояльности).
Возьмем одну из точек контакта, выведенных выше — продукт. Чтобы сделать идеальный продукт, нужно:
Контролировать запасы теста, которое должно созревать минимум двое суток, чтобы, будучи приготовленным, оно очень аппетитно хрустело.
Стабильно производить тесто, чтобы пиццерия не останавливала работу.
Следовательно, на производстве нужны компетентные люди, которые будут обеспечивать запасы теста точно в срок. Нужно обучить этих людей, контролировать производственные процессы, вовремя списывать брак и не допускать недозревшее тесто на мейклайн.
И это только одна из точек контакта, а ещё есть свежие и правильно подготовленные ингредиенты, POS- материалы, вежливые курьеры, безусловное наличие всех продуктов, и порционный соус, который так легко забыть. Ведь зачем есть пиццу без соуса, когда хочется с ним, верно?
——————————————————————
В начале Июля я встретился с основателем баров «Синдикат», «Барбадос» и «ЕшьПей» Павлом. Мы говорили о разном – о бизнесе, людях, процессах, немного о внутренней и внешней политике. Но помимо прочего я задал ему вопрос – Паш, почему ты не рекламируешь напрямую свой новый клуб? На это Павел ответил – потому, что мы еще точки контакта не отработали. Вот отработаем и будем бомбить. Зачем привлекать много народу, тратить на это деньги, а затем половину потерять из-за того, что сервис не вывозит?
Вы когда-нибудь читали книгу Игоря Манна «Точки контакта»?
Книга очень маленькая и читается в пару вечеров. Но какая сила в ней заключена!
Уверен, вы скажете, что знаете всё о точках контакта. Я тоже знал. Но обладать знанием и применять это знание на практике — кардинально разные вещи.
——————————————————————
Поехали дальше.
Производство налажено.
Точки контакта держим на контроле.
Ситуация стабилизировалась.
Мне ребята говорят, давай включать рекламу и бомбить! Но я не спешу.
Что же дальше?
Будем перетрясать нашу базу клиентов — что это значит?
Как рассказано выше, мы разделили базу клиентов на две части, на довольных и не очень. Мы разобрали все негативные случаи. Да, бывало, когда нам чуть ли не плевали в лицо. Но мы проявляли терпение и были максимально дружелюбными, так как сами заварили кашу, которую теперь приходится расхлебывать.
Мы пообещали всем, что всё будет хорошо, что мы исправимся – и исправились!
Нам удалось поднять сервис на уровень «доставка за 30 минут прямо из печи»
Новые клиенты
Мы остановили рекламу для новых клиентов, но – о, чудо, – новые клиенты пришли к нам сами! Помог возросший кредит доверия и разнесённый сарафанным радио вау-эффект «ух ты, горячая пицца всего за полчаса!»
Мы поставили себе задачу контролировать каждого нового клиента. Тем самым мы проверяли работу производства, не упустили ли они что-нибудь, и одновременно увеличивали лояльность клиента тем, что интересовались его мнением, его отношением к нашему продукту и нашему сервису.
Мы звонили каждому новому клиенту, просили оценить вероятность того, что он порекомендует нас друзьям, и фиксировали данные в метрике NPS.
Мы поставили себе планку в 75%. Что это значит?
Возьмём цифру в 1000 потребителей продукта за 100%. Из них 300 человек (30%) – «критики», 600 человек (60%) – «сторонники» и 100 человек (10%) – «нейтралы».
Если от 60% «сторонников» отнять 30% «критиков», мы получим 30% — наш индекс потребительской лояльности. Нижняя граница, на которую мы согласны – 75% NPS.
Мы стремимся к 100% удовлетворению каждого клиента качеством сервиса и продукта, за что хочется сказать спасибо всем – директору сыктывкарской пиццерии Дмитрию, менеджеру по стратегическому развитию Насте, управляющему пиццерией Андрею, и его команде. И, конечно же, бэк-офису, ребята не подвели ни разу!
Что же в итоге?
Выручка выросла на 20% уже после полутора месяцев работы «по-новому».
Выручка за июль — 843 873₽
Средняя скорость доставки — 30 минут
NPS — 78,37%
И это далеко не предел.
6 преимуществ Пронькерс
6 преимуществ Пронькерс
1. Про-систем — ядро бизнес-модели Пронькерс
На рынке представлено большое количество информационных систем. Почему бы нам не взять готовое решение?
Общественное питание и производство считаются одними из самых сложных бизнес-процессов в мире. Компании, которые продают готовые решения, не погружены в тот бизнес, с которым взаимодействуют, и не участвуют напрямую в процессах на кухне. Непонимание этих процессов перерастает в неправильное выстраивание архитектуры, что влечет за собой дополнительные проблемы и препятствия. При выборе готовых информационных систем вы столкнетесь с тем, что их не дорабатывают под конкретный бизнес, а продают “as is”. Это значит, что собственник бизнеса должен крутиться вокруг системы, подстраивать свой бизнес под её возможности.
Мы же считаем, что система должна обволакивать бизнес и быть помощником в процессах!
Про-систем — уникальная информационная система, которая разработана и заточена конкретно под бизнес-процессы Пронькерс. С её помощью мы можем:
Управлять людьми и заказами
Игровая система собирает заказы, которые попадают в пиццерию с сайта или мобильного приложения, распределяет по позициям и разбивает на продукты, отслеживает выполнение и передает заказы курьерам, а в процессе производства показывает статус заказа клиентам. Управляющие и собственники могут смотреть реалтайм-статистику процессов для более грамотного управления.
На каждой позиции стоит сотрудник, готовый в любую секунду принять заказ. Система определяет, кто взял заказ в работу и во сколько, а также кто и во сколько эту работу закончил. Также и с другими действиями, будь то мытьё пола в горячем цеху, замес 10 кг теста или нарезка 3 кг томатов. За каждое верно выполненное действие система начисляет очки, или вычитает их, если действие выполнено не по стандарту.
Таким образом, у нас получается «прозрачная» пиццерия, в которой все процессы и действия сотрудников хорошо видны. Из этого проистекают следующие выгоды:
во-первых, требуется меньше менеджмента для управления линейным персоналом;
во-вторых, для управляющего-партнера высвобождается больше времени, которое можно посвятить развитию и управлению сразу несколькими пиццериями;
в-третьих, это уменьшает labor cost, затраты на персонал, что является одним из ключевых факторов при выборе франшизы.
Считать продукты
Система сама добавляет приход в склад, сама вычисляет расход продуктов после выполнения заказа или списания, сама делает ревизию и выявляет расхождения. Остается только заносить продукты в систему.
Конструировать рекламу
Специально заточенный под запросы локальной точки конструктор акций сможет обеспечить не только гибкую настройку акций любой сложности, но и посчитает ROI и приведет статистику по каждому клиенту, а также поможет управляющему провести аналитику каждого звена.
Распределять роли
Гибкая система настройки ролей позволит выдавать права на любую позицию, в отличие от жестко зафиксированных ролей в похожих системах. В игровой среде сотрудники захотят работать больше и эффективнее, значит, у нас должна быть возможность обучить и направить их на любую из позиций. Доступ ко всем настройкам ролей будет получать партнер, который затем передаст права из этого арсенала управляющему, а тот в свою очередь делегирует свои полномочия сотрудникам, и так далее.
2. Игровой подход исправит текучку кадров
Так как у нас появилась понятная система начисления очков, мы сможем устраивать соревнования между игроками, мотивировать их выполнять различные задачи и получать за это награды. Игроки смогут накапливать опыт и заслуживать ранги. Такой игровой подход поможет не превращать работу в рутину. Сотрудники будут максимально вовлечены в процесс и почувствуют собственную важность для общего дела. Работа станет в удовольствие и уменьшится текучка кадров.
Соревнования можно устраивать не только среди игроков одной пиццерии, но и среди игроков пиццерий в разных городах, мотивировать их бросать вызовы и бороться за звание лучших.
Помимо прочего, создание понятной для сотрудников системы оценки и контроля позволит проявить себя с лучшей стороны по сравнению с другими. Мы создадим здоровую внутреннюю конкуренцию и поле для демонстрации собственных способностей, и тем самым выведем продукт и сервис на самый высокий уровень. А это, в свою очередь, сделает бизнес модель Пронькерс самой конкурентной в мире общественного питания.
3. Эффект контролируемого маркетплейса
Люди покупают у людей — так всегда было, есть и будет.
На рынке Dark kitchen есть проблема — пиццу готовят компании, но не люди, от этого и доверия меньше.
Мы решили устранить эту проблему — разрушить барьер под названием “компания” и столкнуть лицом к лицу сотрудников и клиентов. Чтобы каждый клиент знал, кто делает ему пиццу, а каждый сотрудник делал пиццу не для менеджера, который его подгоняет, но для клиента, который платит ему зарплату. Да, это рискованный шаг, так как мы не знаем последствий, но что-то подсказывает нам, что это правильно. Как мы это сделаем?
Представьте себе шеф-повара, которого вы, как клиент, выбрали сами потому, что он лучший в своем деле, он всегда делает вкусно. Шеф-повар знает, что если сделает свою работу плохо, вы будете очень расстроены или вообще больше не придёте к нему.
А теперь представьте, что, заказывая пиццу на дом, вы сможете выбрать себе шеф-повара, который её для вас сделает. На сайте будет выставлен рейтинг сотрудников, работающих в данный момент, и их статус в зависимости от нагрузки — занят или свободен.
Наша задача — создать такого рода маркетплейс, на котором оценку выставляют не компании, а конкретным пиццамейкерам. Только в отличие от стандартного маркетплейса мы, как компания, берем под контроль всё, кроме конкретного процесса — приготовления. Мы с одной стороны нанимаем и обучаем сотрудников, а с другой — привлекаем для них поток заказов. Мы помогаем организовываться, предоставляем рецепты, стандарты, сырье, инструменты, помещение. Сотрудникам остается только максимально впитать все знания, которые им даются, обучиться ремеслу и выдавать максимально качественный результат, так как от этого зависит их рейтинг и признание не только в команде Пронькерс, но и со стороны клиентов.
4. Акцент на людей
Представьте себе машину с двумя приводами, один из которых — это сотрудники бэка, а другой — сотрудники фронта. Если будет тащить только один привод, машина будет ехать с одной, очень низкой скоростью. Если подключится другой, двигаться будет легче, а скорость увеличится в несколько раз.
Мы понимаем, что деятельность всей организации зависит от всех нас без исключения. Поэтому каждый процесс в Пронькерс мы создаем с вопросом «зачем?» Если ответ на него есть и он объективный, то и процесс мы создаём, думая о других.
А теперь вопрос: если сотрудников бэка мы сможем замотивировать вызовами и интересными задачами, то как сделать это с фронтом?
Так мы создали эффект сдельщины. Каждое действие внутри пиццерии будет оцифровано и за каждое действие будет своя награда. Как следствие — сотрудники на передовой чувствуют на себе полную ответственность за процесс, а значит, замотивированы на результат!
С помощью системы people-to-people мы поможем создать личный бренд каждого сотрудника в глазах клиентов. Это повысит ценность человека, а значит, вдохновит на новые, более высокие результаты!
5. Оптимизированная для доставки бизнес-модель
Доставка Пронькерс — это удобный сервис для людей. Каждое действие в пиццерии заточено на доставку — система, стандарты, процессы. Мы стремимся к тому, чтобы создать оптимизированную и простую модель, обладающую максимальным КПД. К примеру, размеры нашего основного продукта, пиццкерса, рассчитаны таким образом, чтобы доставлять его в термосумке, которая может уместиться за плечами, как портфель, в отличие от горизонтально ориентированных узких сумок для пиццы. Это позволит осуществлять доставку пешком, на велосипеде или на самокате, без ущерба для продукта. А это значит, что мы сможем быстрее привлечь более широкий круг кадров, оптимизировать затраты и доставлять заказы в разы быстрее в сравнении с доставкой автомобилем!
6. Дифференцирование продукта на рынке
Пиццкерс — уникальный продукт на рынке пиццы. Он создан вразрез основному посылу пиццы – «объединяйтесь».
Почему мы считаем по-другому, не так как все?
Пиццкерс — это небольшая пицца размером 140*65мм, продукт для одного человека. Не нужно сильно углубляться в психологию, чтобы понять, что любое действие любого человека направлено в первую очередь к самому себе. Даже делая что-то для других, мы извлекаем выгоду для себя.
Но мы тут говорим не об эгоизме, а о позитивной любви к себе.
Пиццкерс — идеальный продукт одновременно для всех и каждого.
Ты можешь выбрать несколько маленьких пиццкерсов из разных вкусов, или подобрать для близкого тебе человека именно то, что нравится ему. Собирайте пазлы из пиццкерсов и не спорьте больше о вкусах.
Старая модель устарела, теперь есть Пиццкерс!
Почему выгодно инвестировать в одну локальную пиццерию?
Максимально системный бизнес
Мы даем миру законченную бизнес модель, которая зарабатывает деньги следуя простым правилам.
Мы твердо уверены, что не существует какого-то одного секретного ингредиента в бизнесе.
Выделили ключевые грани бизнеса, в которых выстроили систему. Если каждый день, выполнять простые правила и следовать стандартам можно добиться исключительных результатов.
*Люди
*Прибыль
*Продукт
*Информационная система — ядро бизнеса
Как вы считаете в чем может быть проблема бизнеса который приносит деньги иногда?
В процессах, рекламе, продукте, упаковке, выкладке на полке, или медленной доставке …
В отличие от других бизнес моделей мира в бм—общественного питания есть исключительная особенность.
Секрет кроется в системности. Людей можно выстроить вокруг системы, продукт можно выстроить вокруг системы.
Давайте просто порассуждаем. Вы согласны, что секрет успешного бизнеса в сильном и стабильном продукте?
То есть, это когда вы делаете хорошо каждый день.
Как делается идеальный продукт? За счет чего? Вы скажите, за счет людей. Да, все верно.
А за счет чего люди выполняют продукт идеально? Мы всегда в заложниках человеческого фактора. Иногда может что-то пойти не так.
Что заставит делать идеальный продукт каждый день не сбавляя обороты?
Система
Это доказывают нам мировые гиганты производственной индустрии.
Посмотрите на Макдоналдс. Что заставляет при незначительных недочетах вы получите в каждой точке Российской Федерации одинаковый чизбургер.
Стоит выстроить систему в которой есть стандарты, понимание этих стандартов и мотивация к выполнению на 100% и контроль.
После этого бизнес становится управляемым и подконтрольным. Многие предприниматели этого не делают. Завязывают бизнес на конкретной личности. Что в конечно счете приводит к фатальному крушению.
Стандарты
Стандарт стоит понимать, не как ограничение, а как последнее улучшение на данный момент. Сотрудники с таким подходом, волшебным образом начинают чувствовать не ограничение, а желание улучшить процесс и это работает! Работа превращается в Кайдзен — непрерывное улучшение .
Благодаря такой структуре управления проблемы не исчезнут. Но появится универсальный инструмент — отклонение от нормальности. С которым мы сможем работать и улучшать систему каждый день!
Мы берем то, что вышло из ряда и анализируем. Каждый успех или поражение, которые вышли из стандартной ситуации имеют под собой точки роста. Все остальное циклично.
Уникальный продукт Пиццкерс
Мы сейчас берем идеальный продукт, классическую пиццу, к примеру 30 см.
Во первых кусок пиццы, это не самостоятельный продукт , а часть цельного продукта. Это создает массу проблем, от того, как человек его берет в руку, до того, какой кусок ему достается и как на нем выложены ингредиенты. По факту человек заказывает не пиццу, а вот этот конкретный продукт, который достается ему в руку.
Второе — это проблема выбора. Как выбрать одну пиццу, если каждый хочет выбрать собственную начинку. Каждому приходится идти на компромисс. А что, если у вас будет пицца, которая состоит из разных вкусов?
Что решает Пиццкерс?
Пиццкерс — это полноценная пицца с разными начинками размером 14*6,5 см — стандарт, 21*14,5 см — Макс.
У него есть две ключевые особенности:
1. Это как кусочек пиццы, только для одного человека. Теперь не нужно спорить о вкусах при выборе пиццы, можно выбрать каждому то, что нравится. Это все равно, что заказать целую пиццу в которой будут кусочки с разными вкусами.
2. Можно составить «шведский стол» из пиццкерсов. Больше вкусов в одном комбо за один раз.
Теперь можно не спорить о вкусах и наслаждаться. Пиццы хватит всем. Пиццкерс — это Мир!
Живая и проверенная веками идея — геймификация
Уровень текучки персонала увеличилась на 10% и по 2020 году — составляет 23,8% (Статья РБК)
Проблема найма, менеджмента и мотивации съедают практически все время у управляющих. Это становится главное проблемой локального предприятия, на другие задачи просто не остается времени. Но никто не отменял анализ и принятия решения прошлых данных и развитие пиццерии в долгосрочной перспективе.
В итоге крутой сотрудник, который дорос до должности управляющий попадает в капкан и сгорает на работе.
Как будет работать предприятие, когда нужно самому возить доставку, готовить пиццу, решать проблемы отсутствия персонала?
Проходили, знаем, да? 🙂
Революция на рынке общественного питания
Мы разработали простую систему очков в пиццерии, фактически за каждое действие внутри компании Пиццамейкер получает очки. результат сводится в общую таблицу, где видны показатели каждого. Кто-то на первом месте, кто-то на последнем. Каждый день становится как вызов за лучший результат. А правила простые: сделай лучше, быстрее и больше.
Да это не панацея от решения локальных проблем. Но главное, что она дает?
Главным преимуществом становится система очков, с помощью которой можно управлять результатом.
Работа может быть в режиме, сколько сделал и как сделал — столько заработал.
Такая система затягивает в работу, дает почву для воплощения творческих идей и уменьшает текучку персонала. Так как больше людей становится счастливыми при таком подходе.
Жесткая система отбора
Попадая в окружение, где каждый норовит сделать лучший результат. Каждое звено цепочки начинает двигаться в заданном направлении самостоятельно. Всегда в любом обществе будут лидеры и люди, которые идут за ними. Чем сильнее лидер, тем сильнее последний замыкающий в команде. Так как количество людей на точку ограничено. Слабых игроков в итоге не останется.
Как прозрачность рождает результат?
Так как каждое действие в пиццерии открыто для всех. Мы можем наблюдать жизнь в пиццерии в онлайн режиме. Да, это можно использовать в рамках контроля. Но парадоксально, зная это сотрудниками нет смысла скрывать свои действия.
Зачем? Если вся система движется вперед, какой смысл тратить время и энергию на то, чтобы что-то скрыть. Открытость порождает доверие. Доверие порождает опору. Опора рождает совместную силу компании. Когда такая система движется в одном направлении ее уже просто так не остановить.
Прогнозируемый спрос
Как только бизнес выходит ближе к точке безубыточности, спрос становится понятным и прогнозируемым. Пики и спады планомерно движутся по дням недели. В каждом месяце в году можно спрогнозировать выручку в зависимости от агрессивности рекламных компаний. По этому, мы точно знаем, сколько человек и в каком количестве продуктов понадобится в каждый день любого из месяцев.
Какие преимущества это дает?
Зная спрос, мы можем предугадать сколько потребуется ресурсов для обслуживания определенного количества заказов. Подготовиться заранее и выполнить каждый заказ на 100%. Именно от этого зависит успешность бизнес модели.
Стоит только понять исходные данные. Дальше зная спрос, мы можем влиять на результат. Планомерно или резко увеличивать нагрузку на траве заказов и одновременно увеличивать мощность самого производства пиццы.
Всесезонный бизнес
В этой модели таких проблем нет. Каждое локальное предприятие, которое прошло точку безубыточности прибыльно даже летом, когда происходит отток основного количество населения.
За счет чего мы этого добиваемся?
У нас есть цикл он заключается в год (не путать с жизненным циклом компании). Основные месяцы, когда рынок общественного питания приносит максимальную прибыль конец Октября — конец Мая. Все остальное время выручка относительно ниже. Но она не уходит близко к точке безубыточности. А если пиццерия только начинает захватывать ранок, тренд будет положительный от месяца к месяцу. Прорабатывая планомерно зону доставки, мы за 4-5 месяцев охватываем полностью город в рамках одной пиццерии. Спрос в еде, как в базовой потребности человека никто не отменял даже летом.
Растущий рынок
2020г показал, что безопасно инвестировать в нестабильных условиях пандемии можно только в бизнес модель Dark kitchen Delivery. Доставка еды с точкой размещения в любом из мест с невысокой арендой.
За 2020-21 годы мы получили больших гигантов, которые успешно двигаются в направлении доставки еды, «Кухня на районе», даже Макдоналдс с Бургеркинг вышли на рынок доставки и успешно на нем продвигаются. Все, кто не смог сделать успешную модель доставки ушли с рынка.
В 2020 году рынок общественного питания в России упал на 24,7% источник RBC. В основном, это коснулось тех игроков, кто не смог активно двигаться в сфере доставки еды.
Нет зависимости от локации
Мы не зависим от местонахождения, потому, что наш клиент получает продукт через наш ключевой и основной сервис — доставка.
Мы сделали основную ставку на это, так как в отличие от ресторана с самой высокой проходимостью мы не ограничены локацией.
Региональный рынок сильно отличается от центрального.
Потому, что люди с региональным типом мышления ведут себя по-другому в отличие от центральных городов. В региональном типе мышления человек может прийти за продуктом даже на самой конец города. Это будет для него не трудно, а даже похоже путешествие. В то время как в центральном городе решает время и локация. У людей в центральных городах нет много времени на поиск, они рады сэкономить его и выбрать то, что хорошо знают или то, что находится ближе всего.
По этому, находясь в любой точке региона или даже центрального города мы ограничены только зоной доставки. А значит прибыль EBITDA будет на порядок выше, так как ее не съест высокая арендная ставка.
Выход на точку безубыточности 4-6 месяцев
Начинать рекламу только после открытия точки — большая ошибка.
Мы не ставим акцент на анализе конкурентов. Как это делают 90% предпринимателей.
При выходе в новый город в Пронькерс мы заранее анализируем поведение людей. Это дает возможность за долго до первого заказа создать две главные вещи в бизнесе. Создать осведомленность, и вызвать доверие.
Мы выстраиваем стратегию и запускаем бизнес за долго до открытия, создаем ажиотаж и подогреваем аппетит.
Это дает до 4х раз больше новых клиентов на старте. А значит, уменьшается время выхода на точку безубыточности. Наша задача, как генеральной компании увеличивать шанс успеха и большими шагами двигать бизнес к успеху.
Отсутствие конкуренции
Модель «Доставка пиццы» не имеет конкуренции. Почему?
Нам необязательно вставать в высокотрафиковом месте, конкурировать за место на первой линии. Мы не зависим от локации, можем выбирать помещение, которое находится в отдаленно стоящих районах. Так как основной канал сбыта — доставка. Клиенту без разницы, где мы находимся, а значит у нас есть поле для выбора ограниченной зоной доставки, а это как правило в радиусе 5 км.
Аренда помещения составляет от 3-10% от оборота
Одна из основных статей неконтролируемых расходов влияет на маржинальность — прибыльность бизнеса. Бизнес модель доставка пиццы Пронькерс позволяет вставать в любом месте зоны доставки, учитывая простые правила Роспотребнадзора. Это значит, что мы не зависим от нескольких топовых помещений города и можем свободно вести переговоры с другими арендодатели с позиции силы.
Собирая трафик со всего города, мы конкурируем только там где хотим показать, что наше предложение выгоднее. Но в основном предприниматели, которые осели в городе выбирают самый легкий способ рекламы, все доступный «контекст» или «таргет«. В котором тратят огромные средства. Этим можно легко пользоваться, создавая собственные рекламные каналы для людей. А таких масса и многие из них бюджетные и эффективнее.
Полезные ссылки
Информационная система будещего — Про-систем